I. Planteamiento.
En los últimos años, la administración pública se ha visto en vuelto en las transformaciones políticas, económicas, tecnológicas y sociales tanto del siglo pasado, como del presente siglo, pero resulta de particular interés revisar la tendencia más reciente de la materia, la llamada New Public Management (NPM) o Nueva Gestión Pública (NGP), resultado de las administraciones anglosajonas en la última década del siglo XX (aunque como lo refiere Christopher Hood, su génesis fue en los años 80s).
II. Análisis.
Para entender la evolución de las corrientes de la administración pública debemos de considerar la Teoría de la Crisis de Legitimidad que plantea Cabrero (1997) retomando a A. Wolf (1980), llegando a la siguiente conclusión:
“La modernización de la administración pública ha surgido como una respuesta a la crisis de la legitimidad” (CABRERO, 1997).
Y esta crisis de legitimidad es el resultado de tratar de cumplir con las expectativas de la sociedad en su conjunto.
El propio Cabrero (1997) hace un desarrollo valioso de la evolución del pensamiento que ha dominado a la administración pública desde mediados del siglo XIX cuando el concepto de Estado liberal moderno quedó definido (en Europa existía el modelo de Estado Monárquico déspota-Ilustrado, que terminaría por ceder al actual modelo de Estado, al finalizar la Primera Guerra Mundial). Me permito hacer un cuadro con las principales ideas de Cabrero.
| Etapa Histórica | Teoría administrativa | Ejercicio de la administración pública |
| Siglo XIX – años 30’s del siglo XX | Estado gendarme | La administración limitó su actuación a garantizar seguridad, soberanía e impartir justicia. |
| Años 30’s | Estado providencial (1° etapa del Estado benefactor) | Oferta bienes públicos (educación, salud, vivienda, etc.) a las clases marginadas. |
| Años 50’s | Estado benefactor total o Estado omnipresente | Aumenta funciones de la vida social y económica del país, por lo que aumenta su estructura burocrática para cumplir con su nueva realidad. |
| Años 60’s | Escuela de Política Pública | Inicia la evaluación de los servicios que otorga la administración. |
| Años 70’s | Estado modesto o regulador | Se preocupa más por articular esfuerzos para resolver la problemática, y deja de lado el monopolio de atender todo. |
| Años 80’s | Public Management o Gerencia Pública o Gestión Pública | Gobierno eficiente. |
| Años 90’s siglo XXI | New Public Management (NPM) o Nueva Gestión Pública (NGP) | Modernización del sector público. |
La respuesta más reciente a estas crisis de legitimidad, derivada del incumplimiento de sus objetivos, es la Nueva Gestión Pública (NGP). La NGP es, de acuerdo a Cejudo (2011): “un fenómeno no entonces novedoso que estaba ocurriendo en países anglosajones y que rompía, por lo menos en teoría, con lo que parecían ser los cánones de la administración burocrática y cuestionaba gran parte de los supuestos y premisas del estudio y la práctica de la administración pública”; este fenómeno fue identificado por Christopher Hood, quien en 1991 recopilo las experiencias de Nueva Zelandia, Australia y Reino Unido en su artículo “A New Public Management for All Seasons”.
En este documento, Hood describe los componentes doctrinales de la nueva gestión pública:
| Núm | Doctrina | Significado | Justificación típica |
| 1 | Gestión profesional activa en el sector público. | Activo visible, control discrecional de las organizaciones por parte de las personas en puestos altos, con ‘libertad para dirigir’. | La rendición de cuentas requiere un claro sentido de responsabilidad de las acciones propias, no la difusión del poder. |
| 2 | Estándares y mediciones explícitos del desempeño. | Definición de metas, objetivos, indicadores de éxito, preferentemente expresados en términos cuantitativos, especialmente para servicios profesionales. | La rendición de cuentas requiere que las metas se expresen claramente; la eficiencia requiere una revisión crítica de los objetivos. |
| 3 | Mayor énfasis en controles de resultados. | Asignación de recursos y recompensas vinculadas con la medición de desempeño, ruptura de la gestión centralizada del personal burocrático. | Necesidad de hacer más hincapié en los resultados de los procedimientos. |
| 4 | Cambio hacia la desagregación de las unidades del sector público. | Ruptura de las antiguas unidades ‘monolíticas’, desmantelamiento de los sistemas de gestión en forma de U en unidades corporizadas alrededor de productos, que operan en presupuestos descentralizados de ‘una línea’, tratando a cada uno de manera independiente. | Necesidad de crear unidades ‘manejables’, separación de intereses de producción y de provisión, obtención de ventajas en términos de eficiencia, en el uso del contrato o acuerdos de franquicia dentro y fuera del sector público. |
| 5 | Cambio hacia una mayor competencia en el sector público. | Pasar a contratos de plazos fijos y a procedimientos de licitación públicos. | La rivalidad como clave para menores costos y mejores niveles. |
| 6 | Hacer hincapié en las prácticas administrativas del sector privado. | Alejarse de la ética de servicio público estilo militar; mayor flexibilidad en la contratación y gratificación; mayor uso de técnicas de relaciones públicas. | Necesidad de usar en el sector público herramientas ‘probadas por el sector privado. |
| 7 | Hacer hincapié en una mayor disciplina y ahorro en el uso de los recursos. | Reducción de costos directos elevando la disciplina laboral, resistiendo las demandas sindicales y limitando los ‘costos de cumplimiento’ para los negocios. | Necesidad de poner límites a las peticiones de recursos del sector público y ´hacer más con menos’. |
De estas doctrinas Ramírez & Ramírez (2004) mencionan cuatro tendencias en su aplicación en cada país:
“a) los intentos por reducir el tamaño del gobierno y replegar su campo de acción; b) La privatización de empresas públicas o de propiedad del gobierno, así como la creación de cuasi mercados; c) la automatización de la información, y d) el desarrollo de agendas globales de gobierno.”
Por su parte Moyado (2010) hace énfasis en que la NGP ha transformado las organizaciones del sector público -entre otras orientaciones- en la de servicios, con una visión ciudadano-cliente; introducción de nuevas tecnologías; incorporación de la planeación estratégica; comunicación social basada en “marketing público” y la gestión de la calidad.
Por lo que respecta a nuestro país, de acuerdo con Cejudo (2011), los primeros indicios, durante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari, fueron los efectuados por la entonces Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI). Como resultado de las experiencias en la negociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, se establecieron las primeras experiencias de aplicación de la NGP en nuestro país.
Este autor señala que, pese a que las siguientes administraciones federales incorporaron en sus respectivas agendas gubernamentales ideas y doctrinas de la NGP, éstas no fueron completas, pero sí puestas en segundos planos, señalando qué puntos torales planteados por Hood -flexibilidad y competencia- no se abordaron, concluyendo que “los instrumentos de gestión más utilizados no tocan las estructuras de las agencias ni delegan autoridad a los directivos”.
III. Conclusiones.
Si bien la NGP es cuestionada, lo cierto es que la mayoría de los países de la OCDE han adoptado los postulados de la NGP en la modernización de sus administraciones públicas. Lamentablemente, en el caso mexicano, como bien mencionamos retomando a Cejudo, se han instaurado medidas e innovaciones, pero éstas no han sido con una idea general de reforma administrativa y solo han sido acciones aisladas y desvinculadas siendo, a mi parecer, la última el Sistema Nacional Anticorrupción. Y de aquí viene mi preocupación por lo que parece ser un retroceso en la visión de la administración pública.
Y es que mientras en el mundo hay una NGP 2.0 en la que destacan Gobernanza, Globalización, e-Administración y Servicios Públicos Supranacionales, la actual administración pública federal, por ideas propias del Titular del Ejecutivo, parece querer regresar a las etapas del Estado benefactor total o Estado omnipresente: incremento del aparato burocrático, aumento en el Presupuesto Federal, lo que generara una búsqueda de mayor recaudación fiscal sobre la población cautiva y el descontento en las clases medias. como se reflejó en los pasados comicios electorales, llevando a lo que sostiene Cabrero: una nueva “crisis de legitimación” en la administración pública.
Por eso la importancia de empoderar a la ciudadanía para que en lugar de (quejarse de una) involución (exija) una NGP capaz de evolucionar hacia una administración pública digital y a una gobernanza en la que no se vea al ciudadano como un cliente, sino como sujeto de derechos humanos y políticos.
Referencias:
CABRERO, E. Administración Pública. México: Siglo XXI editores, 2010.
CABRERO, E. Del administrador al gerente público. México: Instituto Nacional de Administración Pública, 2° edición, 1997.
RAMIREZ, E. y RAMIREZ, J. Génesis y Desarrollo del concepto de Nueva Gestión Pública en ARELLANO, D. (ed). Más allá de la reinvención del gobierno. Fundamentos de la nueva gestión pública y presupuestos por resultados en América Latina. México: CIDE / Miguel Ángel Porrúa, 2004.
CEJUDO, G. Nueva Gestión Pública. México: Siglo XXI editores, 2011.
HOOD, C. A New Public Management for All Season en Public Administration no. 69. Reino Unido: Royal Institute of Public Administration, 1991.
MOYADO, F. Gestión de calidad. México: Siglo XXI editores, 2010.
Cita este artículo
Huerta Juárez, G., (2026, mayo 23). Evolución y tendencias en la gestión pública. Caso México. Revista Forja Para el Bien Común. https://revistaforja.org/evolucion-y-tendencias-en-la-gestion-publica-caso-mexico/
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